Manager sous pression : la peur, moteur ou frein ?

Le manager… ce héros du quotidien, jonglant entre objectifs, deadlines et une équipe aux attentes parfois aussi variées que les épisodes d’une série à suspense. Mais derrière cette posture de leader se cache parfois une réalité moins glorieuse : la peur. Peur de l’instabilité économique, peur de perdre le contrôle, incertitude quant au choix à faire, crainte de tensions relationnelles, … sont autant de fantômes qui influencent, souvent inconsciemment, les décisions et le style de management. Cette peur, si elle est mal gérée, peut se répercuter sur toute l’organisation. À l’inverse, si elle est apprivoisée, elle peut devenir un véritable levier de réflexion et d’adaptation. Alors, la peur : obstacle ou opportunité ?

La peur du manager : une influence sur le style de management

Au-delà de son rôle d'expert et de figure d'autorité, le manager est avant tout un individu confronté aux mêmes émotions et incertitudes que ses collaborateurs. Ses propres craintes peuvent inconsciemment guider son mode de gestion. Examinons trois situations fréquentes auxquelles un manager peut être confronté:

• Peur de perdre le contrôle : Certains managers, par crainte de voir leur autorité remise en cause, adoptent un style de micro-management qui restreint l’autonomie des collaborateurs et génère une surcharge de travail inutile.

  Exemple : Un responsable d’équipe, persuadé que déléguer signifie perdre son statut, exige de tout valider lui-même. Ses collaborateurs, frustrés par ce manque de confiance, prennent moins d’initiatives et l’efficacité de l’équipe en pâtit.

• Peur du conflit : L’évitement des désaccords peut conduire à une absence de décisions claires ou à un management trop permissif, engendrant un flou organisationnel.

  Exemple : Un directeur d’entreprise, soucieux de maintenir une bonne entente entre ses équipes, évite d’aborder des sujets délicats. Résultat : les tensions s’accumulent en silence, et lorsqu’elles éclatent, elles sont beaucoup plus difficiles à gérer.

• Peur de l’échec : Un manager craignant de ne pas atteindre ses objectifs va, peut-être, privilégier une gestion défensive, limitant les prises de risques et bridant l’innovation.

  Exemple : Une dirigeante hésite à investir dans une nouvelle technologie de peur que cela ne fonctionne pas. Son entreprise perd progressivement du terrain face à des concurrents plus audacieux.

Des études en psychologie du travail, comme celles menées par Amy Edmondson, professeure de leadership et de management à la Harvard Business School (1999), sur la sécurité psychologique, montrent que la peur affecte la prise de décision et le climat organisationnel. Un manager soumis à des peurs non conscientisées peut involontairement créer un environnement anxiogène pour ses équipes.

Le management par la peur : un reflet des angoisses du manager ?

Il est souvent admis que certains managers utilisent la peur comme levier de contrôle. Toutefois, cette posture peut être le symptôme d’une peur personnelle plus profonde.

• Menaces et pression constante : Un manager qui exprime ses directives par la contrainte ou les menaces traduit souvent son propre stress ou sa peur de l’échec collectif.

  Exemple : Un responsable d’équipe, sous pression pour atteindre des objectifs commerciaux, multiplie les ultimatums et met ses collaborateurs en compétition. À court terme, cela peut booster les résultats, mais à long terme, l’environnement devient toxique, et la motivation s’effondre.

• Sanctions excessives et culture de la faute : Une tendance à punir plutôt qu’à accompagner peut être le signe d’une incapacité à gérer l’incertitude et le changement.

  Exemple : Un dirigeant d’entreprise, confronté à une baisse de performance, décide d’augmenter drastiquement les sanctions disciplinaires. Plutôt que d’identifier les causes réelles des difficultés, cette approche renforce la méfiance et freine l’initiative des collaborateurs.

• Autoritarisme et contrôle rigide : Un besoin excessif de tout maîtriser peut indiquer une crainte de perdre la reconnaissance ou le respect de son équipe.

  Exemple : Un chef de projet, incapable de déléguer, vérifie chaque tâche minutieusement et impose des processus rigides. Résultat : ses collaborateurs se sentent infantilisés et perdent toute capacité d’innovation.

Selon les travaux de Daniel Goleman, psychologue et journaliste scientifique, dans son livre "Emotional Intelligence" (1995), sur l’intelligence émotionnelle, la gestion des émotions par le leader influence directement la motivation et la confiance des collaborateurs. Un manager dominé par ses propres craintes favorise un climat de tension et de méfiance.

Décider sous pression : la peur, un piège ou une chance ?

Les décisions prises sous l’emprise de la peur peuvent s’avérer contre-productives, mais une peur bien canalisée peut aussi servir d’aiguillon stratégique.

• Décisions hâtives sous pression : Face à l’incertitude, un manager peut privilégier des choix immédiats mais inefficaces sur le long terme, comme des licenciements précipités.

  Exemple : Lors de la crise de 2008, certaines entreprises ont procédé à des licenciements massifs pour réduire les coûts à court terme. Cependant, ce choix a parfois affaibli leur capacité de rebond, entraînant une perte de compétences et un impact négatif sur la motivation des collaborateurs restants.

• Paralysie décisionnelle : À l’inverse, une peur excessive peut empêcher toute prise d’initiative, laissant l’organisation dans une stagnation risquée.

  Exemple : Un dirigeant redoutant l’échec d’un projet peut refuser d’investir dans une nouvelle technologie pourtant essentielle à la compétitivité de son entreprise. Cette inaction peut se traduire par un retard d’innovation et une perte de parts de marché face à des concurrents plus audacieux.

• Utilisation constructive de la peur : Prenons l’exemple d’un dirigeant d’une start-up confronté à une baisse soudaine des ventes. Plutôt que de céder à la panique et de licencier immédiatement une partie de son personnel, il choisit d’analyser la situation, d’identifier les causes et d’élaborer un plan stratégique pour redresser l’activité. En transformant sa peur en outil d’anticipation, il adopte une approche plus réfléchie et évite des décisions impulsives aux conséquences lourdes.

Transformer la peur en boussole plutôt qu’en boulet

Le manager n’est pas un super-héros sans faille, invincible face aux défis et aux incertitudes. Comme tout être humain, il ressent la peur. Ignorer ses craintes ou les dissimuler sous un masque d’autorité ne fait qu’aggraver leur impact. Au contraire, en prenant conscience de ses craintes, en les acceptant et en les analysant, un manager peut en faire un véritable levier d’adaptation et de progression.

Finalement, ce n’est pas tant la peur qui pose problème, mais plutôt la façon dont elle est appréhendée et transformée en levier d’action.

Philippe Leclair

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