Managers : entre tension, équilibre et performance
Dans un monde professionnel en perpétuelle accélération, les managers sont souvent les premiers à ressentir la tension entre performance et bien-être. Alors que les attentes envers eux n’ont jamais été aussi élevées, la pression constante et le stress ambiant transforment leur quotidien en un exercice d’équilibriste. Comment dès lors gérer cette dualité pour maintenir des équipes performantes tout en préservant leur bien-être ?
La pression du management: urgence et objectifs
Management:
Les outils classiques de gestion – tels que les tableaux de bord ou les indicateurs de performance – ne répondent plus entièrement à la complexité des défis actuels
Le management repose sur des exigences parfois paradoxales : atteindre des résultats toujours plus ambitieux, avec toujours moins de moyens, tout en maintenant une atmosphère de travail épanouissante. Selon une étude de l’Institut Great Place to Work, plus de 60 % des managers français se disent soumis à un niveau de stress élevé. Une pression exacerbée par des objectifs changeants et un environnement économique instable.
Les outils classiques de gestion – tels que les tableaux de bord ou les indicateurs de performance – ne répondent plus entièrement à la complexité des défis actuels. Ils poussent les managers à réagir dans l’urgence, laissant peu de place à la réflexion stratégique ou à une gestion centrée sur l'humain. Daniel Goleman, dans son ouvrage L’intelligence émotionnelle au travail, met en lumière l’impact de ce stress sur la capacité des leaders à se connecter émotionnellement avec leurs équipes. Ce manque d'empathie peut rapidement se transformer en cercle vicieux : un manager stressé devient moins disponible, ce qui réduit la motivation des équipes, alimentant encore davantage la pression.
Les conséquences humaines et organisationnelles
Cette surcharge de responsabilités et d’attentes entraîne des effets délétères pour les managers eux-mêmes et leurs équipes. Sur le plan individuel, de nombreux managers basculent vers l’épuisement professionnel. Selon un rapport de l’Observatoire de la santé psychologique au travail (OST), 37 % des cadres français montrent des signes de burn-out modéré à sévère.
Sur le plan organisationnel, l’absence de lien humain affaiblit la dynamique collective. Un manager sous pression peut perdre sa capacité d’écoute et son sens des priorités humaines. Cela se traduit souvent par un désengagement progressif des collaborateurs, voire des départs volontaires. Christina Maslach, co-auteure de La vérité sur le burn-out, souligne que l’une des premières causes de désengagement au travail est l’impression, pour les employés, de ne pas être écoutés ni compris.
Les managers eux-mêmes souffrent également d’un sentiment de solitude : peu d’espaces existent pour exprimer leurs propres doutes ou faiblesses. En France, des initiatives comme le programme « Managers Santé » du cabinet Stimulus cherchent à offrir un accompagnement spécifique, mais ces démarches restent encore trop rares.
Repenser le rôle du manager : vers une approche systémique
Pour concilier performance et bien-être, les entreprises doivent réinventer le rôle du manager, en misant sur une approche systémique. Cela signifie dépasser la vision traditionnelle du management pour en faire une fonction où l’humain prime autant que les résultats.
Cultiver l’intelligence émotionnelle : Des formations centrées sur la communication bienveillante et la gestion des émotions permettent aux managers de renouer avec leurs équipes. Selon Goleman, l'intelligence émotionnelle représente 85 % des compétences nécessaires pour un leadership efficace.
Repenser les outils de travail : Les solutions numériques et les nouvelles méthodes agiles doivent intégrer des mécanismes de feedback humain, où l’expression des ressentis est valorisée autant que les performances chiffrées.
Instaurer un soutien organisationnel : Les dirigeants doivent offrir un cadre où les managers peuvent eux-mêmes bénéficier de soutien psychologique ou de moments de décompression. En France, certaines entreprises comme Orange ont mis en place des cellules d’écoute pour les cadres sous pression, avec des résultats probants sur le bien-être global.
Développer une culture du collectif : Le bien-être au travail n’est pas qu’une affaire de managers. L’instauration de moments de cohésion – via des ateliers collaboratifs ou des séances de réflexion commune – aide à resserrer les liens au sein des équipes.
Un avenir où la performance rime avec bien-être
Réconcilier performance et bien-être n’est pas un défi insurmontable, mais il demande une transformation profonde des mentalités et des pratiques. Les managers jouent un rôle clé dans cette transition, mais ils ne peuvent y parvenir seuls. Les entreprises doivent les considérer comme des acteurs centraux à accompagner et non comme des exécutants soumis à des injonctions contradictoires.
Comme le résume Maslach, « prendre soin des autres commence par prendre soin de soi ». Ce mantra, appliqué aux managers, pourrait bien devenir le pilier d’un nouveau paradigme du leadership, où la pression laisse enfin place à la sérénité et à l’efficacité durable.
Pour relever ces défis, les managers sont appelés à devenir d'abord leur propre entraîneur avant de pouvoir entraîner leurs équipes vers le succès. Développer une posture introspective, s'équiper de bons outils et s'exercer à équilibrer performance et bien-être sont autant de leviers pour transformer la pression en une dynamique positive. En cultivant cette capacité à se réinventer, les dirigeants de demain seront les architectes d'un management résolument humain et visionnaire.
Philippe Leclair
Références
Daniel Goleman, L'intelligence émotionnelle au travail, Harvard Business Press.
Christina Maslach et Michael Leiter, La vérité sur le burn-out, Jossey-Bass.
Observatoire de la santé psychologique au travail (OST), rapport 2022.
Great Place to Work France, enquête 2023 sur le stress des managers.
Stimulus, « Managers Santé », programme d’accompagnement en entreprise.
